您是否也聽過許多管理階層表示自己公司採「現場主義」，宣稱會「將大部分權力下放給現場決定」？但從基層一線人員的角度來看，這些權力實際上仍多半集中在管理群。例如在預算編制等細部方向決策上都需經層層關卡才得以定案。這樣的情況在各企業中可說是屢見不鮮。

在這樣的情形中，若是決策過程每每被拉長，不僅會讓專案開始執行的時間延後，團隊動能和士氣受牽動招致下降，若是時程延宕太久，甚至有可能會遇上當初設定的目標逐漸過時、不再符合現況的風險。

身處變化急遽的時代，或許我們該追求的是更符合當今需求的「權力轉讓2.0」

株式會社TAM的雲端服務團隊領導者二階堂先生目前就此方面進行挑戰，透過探索新的權力授與方式、發起「由下而上」的會議和導入IT工具來減少管理作業等，希望能創建出新型態的團隊組織模式。

在回應不斷產生變化的技術和精準掌握顧客需求下，團隊表現便能趨向最大化並為創造商品和服務的方式帶來改變。而要達成此目標，善加授權讓一線人員發揮最大能力便是其中重點。以下是我們與二階堂先生談論到「權力轉讓2.0」時的整理與分享，邀請您一起來看看。

受層級審核批准制度荼毒的「權力轉讓1.0」

在知道這次討論的主題是「權力轉讓」時，我腦海中首先浮現的是自己畢業後第一份以工程師身份進入職場的上班族時期。那時為了要得到握有權力的社長和相關所屬部門部長的核准，需要準備許多繁複的書面資料，即便只是一個小小的提案都得花上大把心力在這上面，非常消耗精力。

該公司文化的上下級階層關係嚴謹，也非常重視晨會和公司理念，因此想要比上司提前下班根本是不用想的事情。其他還有當上司進到房間時必須要大聲打招呼、公司裡有一些散發著逼人氣勢的業務等，都能招致不少工作上的壓力。此外，當獨裁型社長天外飛來一筆覺得某計畫好像很有趣時，該想法也會直接略過其他流程立即開始。

後來，我轉職到東京的一間網路製作公司，這間公司有著網路行業常見的扁平組職文化，因此前公司中存在的複雜人際關係和無意義的作業都減少許多。當出現「想要做」的想法時，只要舉手表示並想辦法獲得足夠預算便能開始執行，這也讓我感受到了所謂的「自由」。

不過雖說如此，任何大小規模的提案在執行前仍須上呈到社長端審核過才行，因此仍需涉及不少文書作業得處理，有時候甚至在過到部門主管階段時就會被退回修正的情形也不算少見。

上面所提到的例子應該就是我理解中「權力轉讓1.0」會有的樣貌。我同時也認為，若是規模更大的企業，其中必定有更多我未曾經歷過的困難存在。

在那之後，我成立了自己的網路製作公司，並在後來退下公司負責人位置後遇到了TAM。TAM裡的大家都非常友好，個性特質也都各具特色。當時TAM雖僅是一家單純的網路製作公司，卻可說是有相當程度規模的公司。而其中讓我感到吃驚的是，在這樣的情形下公司內依舊能保有扁平化溝通。這也讓我出現「和自己很對味」的想法。於是，在2015年的春天，我以網路總監的身份加入TAM大阪分公司。

從「權力轉讓1.0」→「權力轉讓2.0」：管理精簡化、由下而上的會議

在我加入的當初，TAM就已經導入由以團隊各自進行經營管理的制度，由各團隊的主管直接決定銷售、招聘計劃等，因此比起過去我待過的職場能更順暢且快速推動任何新的想法。

但想想當時其實仍存在一點階層組織。舉例來說，會由監督全權決定專案內容，並指示設計和工程師進行製作。雖然這可能可以大幅度應對客戶需求，但因為監督可能對技術面較不熟悉，便可能在後面實際製作時出現難關甚至是產生嚴重爭執等情形。

回頭想想，若無法對技術和製作程序有一定程度的把握，當然很難做出合適的報價單和精準的時程表。這種案例在現今的網路製作業界也依舊常見：權力多集中在專案經理手中，呈現出專案經理位在上，創作者在下的情形。我認為這也是「權力轉讓1.0」的一種體現。

相反的，除了針對顧客的需求進行提案外，我也希望專案監督熟悉技術面，能在進到製作階段時靈敏地提出看法建議和即時反饋。為此，我從自己的團隊進行嘗試，希望能創造出一個能讓監督者和創作者雙方進行順暢溝通的組織。

首先，為了能增進雙方溝通，我們導入聊天工具「Slack」，使監督端和創作端能有便利溝通的橋樑。另外，為了讓監督者們習得必要的技術知識及如何與設計師、工程師進行有效傳達，我們還組織了內部學習會。在這些改變下，專案經理的管理工作量跟著大幅減少。

在想要引進任何一個新的工具時，我們甚至不用經過為廣社長的同意就能開始。團隊內討論有共識後，就在某一個專案上進行嘗試執行，這之中不用走任何批准流程。而若是進行起來順利，就會再繼續擴展到整個公司實行。如果途中有任何想要和為廣社長詢問討論的事項，就直接向他搭話發問「現在方便說句話嗎？」，不會有強烈的上下關係距離感。

此外，為了能好好收集來自現場的想法和意見，我們會舉行「從下而上」的會議。「權力轉讓1.0」中為人詬病的一點就是任務直接由上級交代下來要求一線人員依照指示執行，這難免會讓人有一種被強迫接受、沒得選擇的感受。這也是我們會在使用「PGST」模式框架下，提出由下而上的的觀點並進行討論的原因。

具體來說，「PGST」是團隊的「Purpose(目的），Goal（目標、指標、KPI），Strategy（策略），Tactics（戰術）」英文縮寫。主要是以領導者為中心，並由團隊一起深耕挖掘實行。

在此基礎上，各組組長每週會和為廣社長開一次會，每個月則會有一次各組會計一同出席的業績報告會議。另外每三個季度會集合所有組長在大阪一次，大家一起討論公司未來方向並相互分享、討論彼此的管理經營策略。

透過這種方式可讓「社長－組長－現場」間在雙向互動溝通下進行作業，因此一線員工就不會有所有大事小事全部都只是單方面接受上級命令的感受，雖然有時這也會帶來一點困擾，但能在這麼多人的情形下保有此模式我認為還是非常難能可貴的！

總體來說，我想同事間的信賴關係是首要前提，而足以作為這個關係基礎的就是公司文化。「為所欲為地讓自己幸褔吧（勝手に幸せになりなはれ）」是TAM的企業理念，其想法就是：身為成年人的我們，不應該再受他人操控管理，要能自己做出決定。想休息時就休息；想工作時則工作。不受工作時間和地點的束縛，這是一間員工們握有大量可以自行判斷決定空間的公司。

實現「權力轉讓2.0」的秘訣

若是實習生有意願，目前我們也正在考慮雇用正職的學生職員。我們會盡可能地提供給他們公司相關的資料，希望讓他們跟其他員工用一樣的方式來工作。我認為這樣的方式能讓年輕人更快速地成長，因為他們的情報取集能力高，正好可以讓他們充分發揮此一優勢。

如此情況下，上司的角色當然也會跟著出現變化。從過去單方面指導員工的方式變成員工提出問題後給予回答。也可以說是所謂「上司、主管」的階層感會大幅減少，改為整合團隊方向並激勵組員們一起努力。這種分配調整的能力和心境我想是不可缺少的。

團隊大方向可以客戶重視的需求、組內想走的方向和團隊管理制度來決定。但具體的部分，例如流程進行和時程規劃、預計要用到哪些技術等則由員工提出意見共同商議後訂定會較為理想。

由團隊領導者所提出的方向也有可能會出現不合時宜的情形。因此創造出能讓員工們願意坦率表達意見的環境也非常重要。我自己會透過一對一面談、和他們一起喝酒聊天等方法來徵求和獲得他們的想法和意見。

就我的觀察，可以把話清楚表達直說，不需要多餘關注的「成熟年輕人」最近也有越來越多的趨勢。至少在我們公司，不會有人因為「沒接到指令」就不知道要如何是好。

雖然說主管能告訴部屬們「如何思考」，但現在的情況也常見現場的員工不論是在技術或專業知識的掌握度都更勝主管。因此對於主管來說，不要對自己太過自信，要願意相信員工們也是很重要的。

前面有提到「坦率的溝通」，這不僅是在團隊內部，面對客戶時也是一樣的。

只要能清楚地進行說明，例如「雖然這和過去習慣的方式不同，但若是加上了此工具，就可以達到製作期間縮短同時提高品質的效果」等，客戶可以接受並理解的情況也越來越多。千萬不要自設限制，主觀認為對方是較傳統的公司，絕對不可能會接受這些新想法。為了讓專案有更好的表現，我認爲坦誠相待並想辦法以淺顯易懂的方式傳達給客戶也是我們的責任。

若是這種「權力轉讓2.0」方法能在TAM以外的地方更廣為人知，年輕人就能提出更多的建議，並讓這些想法有機會向前轉動發展。這樣日本應該就可能創造出許多通用世界各國的有趣服務了。這樣的未來不也就更讓人充滿期待嗎？

株式會社TAM 雲端服務合作開發 團隊領導／專案經理　二階堂 仁

從基礎系統工程師到目前的網頁監督共計有10年以上經歷。經手過大型網站開發、雲端合作開發等多種項目的經驗。在TAM裡擔任專案經理一職。喜歡夏威夷，每年都會去旅遊。

[採訪・文章] 水玉綾　[企劃・編輯] 岡徳之　[攝影] 藤山誠