您聽過「ABW（Active Based Working，活動式工作）」這種源於荷蘭的全新工作模式嗎？這是一種允許員工根據工作內容和心情來選擇工作時間和地點的工作方式，目前已受許多歐美企業採用。

日本現在已有越來越多企業開始接受並採取「自由座位」及「遠距辦公」等不侷限單一指定場所的辦公模式。而在TAM數位代理，我們已快速開跟上世界，目前已著手在公司內推廣此一ABW工作方法。

本次我們訪問了已在實作這種全新工作法的加藤洋、飯田健監督及藤山誠攝影師，來聽聽他們分享如何讓ABW成為可行？以及若想達成此目標，企業會需要具備什麼特質？

兼顧「行動力」和「心情」的全新工作方式

: ABW標榜可以自由決定上班時間和場所，實際上是怎樣的工作方式呢？

加藤：這是一種可以根據工作性質及個人心情狀態來決定當下最合適的工作場域的工作方式。無論是公司或家中，或是公園、咖啡廳、其他共享辦公空間等都行。

舉例來說，一位業務銷售人員，可以先前往共享辦公室後再出發前往拜訪客戶，完畢後前往咖啡廳後再接著去見下一個客戶，最後再回到辦公室整理資料，類似像這樣的工作方式。

在構思新企劃項目的人可以在辦公室內隨意走動徘徊、有要出席小孩學校面談者可以直接在家上班，若有需要開會就使用Zoom進行線上溝通。

這不僅可以員工們擁有更自律的工作方式，做事起來也會更有效率。其他像是想去健身房、要到幼兒園接送孩子也都沒問題，可以更容易達到工作和生活間的平衡。

團隊成員若能自主且自律地進行工作，對於經營者和管理經理者來說也會輕鬆很多。此外，更容易保留人材也是實施此一具有彈性的工作方式下帶來的優點。

：這樣跟一般所謂的「遠距工作」有什麼不同嗎？

飯田：ABW不一定是遠距工作，團隊成員也並非都是單獨進行作業，有時也可能會見面。

加藤：像是有時候成員們會透過集合一起過夜來加速推進工作進度，這種方式也是ABW的一種。並非讓時間和場所來配置人們，而是以「人」為中心來調配和制定工作時間及該要在什麼場合進行，根據不同的技術需求產生出多樣的工作模式。設計圈中有一種以「以人為中心」的設計思考方式，我覺得ABW就正是如此。

：目前您們都是採ABW模式工作嗎？

藤山：我現在負責製作影片的工作流程上，可以說完全都是採ABW在進行。比如前往外景地拍攝，需要編輯的時候就再移到可以剪片的房間執行。

對於「需要活動」為主的工作方式來說，影片製作可能本身就很符合ABW的思考也說不定。

飯田：我本來就屬於喜歡在自己坐位之外，在辦公室內到處移動進行工作的人。

雖說在有自己螢幕的位子上工作起來還是最有效率，但有時比較多資料要參照時就會在TAM餐廳的大桌子上進行，又或是有想和誰聊聊的時候也會移到那個人的附近之類。

雖然現在受到疫情的影響小孩不太能到幼兒園，為了要照顧小孩在家工作的機會較多，但若是有要和客戶討論或是需要好好思考的時候，就會選擇在能靜下來的公司處理。在陪伴小孩同時還能進行的事項則在家進行，我想這樣的方式也是符合ABW的。

而且如果一直在同一個地方工作，我會覺得大腦和身體都越來越僵硬，所以一定要適時轉換一下才行。

疫情之前，也曾有過在執行客戶專案需要密切溝通的時候，請客戶在他們的辦公室準備一個位子和入館工作證給我，這樣我就可以隨時在想去的時候過去並進行工作。

加藤：這聽起來完全就超ABW的嘛（笑）！

飯田：反之如果是客戶到來到我們公司的時候，也會在一樓的開放共用空間工作。對於對方來說，和平時在不一樣的環境下工作，說不定也能讓他們更容易激發出不同想法。

加藤：我會調整自己的上班時間，配合客戶上班的時間中進行作業，雖然說這樣並不算是最符合ABW型態的工作方式，但我覺得有逐漸在朝這個方向努力。就這部分來說，我想我們就「在符合我們工作方式的基準上創造出合適的工作」這上面還有一些可以再努力的地方。

：TAM裡面是否有鼓勵以ABW來實行的專案？

飯田：我們有一個可以在寺廟進行戶外活動和遠距工作的「SUN神蔵寺」專案，我們租借了一間京都的神藏寺並創造出一個可以在戶外辦公的空間。

這個計畫7月才剛開始舉辦，現在因為碰上疫情影響，所以接下來會如何發展還值得期待。不過我們希望可以打造成能把全家人一起帶到這個空間邊玩邊工作，或是靜下來思考、閱讀等進行各種活動的地方。也因為是在寺廟中，也希望之後可以能規劃出坐禪體驗活動等讓大家參加。

如果可以藉由這樣的設計將有創造力的人聚集在一塊，並催生出更多交流會很有意思。根據自己當下的心情，在寺廟或是其他場所進行工作的形式對我來說都也是可行的。

藤山：我的話現在負責的是一個在任何有「水」的地方都可以實行的「帳篷三溫暖」移動系統專案。真要說起來這好像稱不上ABW，應該說是「ABS(Sauna三溫暖)」會更貼切些吧（笑）。

在此三溫暖團體下，也有一些新的活動接著出現，我也藉此感受到了所謂ABW的精神所在。

效率提升＆偶發狀況

：是否可以分享您們實際感受到ABW好處的例子？

藤山：我在進行ABW時感受到是超乎想像的效率。除了公司和家裡之外，我也有在京都租借一個小小的工作室作為個人作業空間，我可以真的依據當天的工作內容、心情或行程來安排最合適的工作場所。

我的工作和私人時間大部分都是待在京都為主，以前的話我會到TAM的大阪工作室或是回到家裡之後進行編輯等作業，現在的話則可以很快就抵達京都的工作室並開始進行工作。

我的個性比較急，通常拍攝完畢就會想要趕快開始進行編輯，這樣做的話會比較快速有效率。放了幾天後很容易會不小心就漏掉，效率上也不好。因此，同時擁有好幾個合適的工作地點是非常能提升效率的！

即便是辦公室內，在自己的座位外還有共享辦公空間、食堂或跟TAM一樣有許多場所可以自行選擇等的方式，就非常符合ABW的思考。可以在眾多場所自由進行移動轉換這點，對於大家的心理健康應該也是有幫助的。

加藤：我是感覺ABW讓我有機會接觸到更多的人。如果是在公司裡，成員基本上都是固定的，藉由在不同的場合工作，就能結識一些有趣的人或因而創造出一些偶然的緣分。

藤山：你說的這個在「帳篷三溫暖」的計畫中也時常發生。每次我們舉辦活動時都會遇到不同的人，然後很多新的工作也就在這之中串連起來了。說到因為三溫暖串連起來的事件，其實我今天來這裡之前，在北海道一個叫做中頓別町碰巧認識一個從道地三溫暖國家——芬蘭到這裡建造三溫暖房的人，而且他似乎本來也就有在instagram上關注我。

遇上這樣的相遇總會讓我非常高興，透過三溫暖，竟然能讓芬蘭的人和我的距離變得這麼近，會讓我感覺到這就是一種命中注定。類似這樣的事件裡其實還蠻常在三溫暖房裡發生的。

飯田：不僅只在公司外部，在公司裡ABW也一樣帶來很多「偶然」

我們團隊大概有20人左右，通常一般業務關聯上會需要交流的同事有限，但TAM共有約150人，其中在大阪的就有70人，也包括新進公司的年輕職員，即使只是在公司內部移動出差，也有很多機會和平常不再一起工作的人進行交談互動。

在這種有和其他團隊的成員交談的關係下，當遇到像是需要構想客戶新提案時，也能為彼此提供或獲取協助。就這一點來說，我認為ABW這種方式有很有助於增進公司內部的關係聯繫。

實踐ABW須具備的制度、工具、企業文化

：企業想執行ABW的話會需要什麼條件呢？

加藤：「制度」和「工具」都是不可或缺的。制度面的話需要在像是工作規範和辦公空間的使用上進行調整，而想要達成在任何地方都能工作則必須使用資訊與通信科技(ICT)工具。

飯田：TAM團隊中，大家會使用Google行事曆來共享日程，另外配合Slack和電話，因此很容易就能聯繫上其他成員。若是一間公司在沒有具備類似這樣基礎的技術時便想要進行ABW，就很可能會出現「咦？某某同事在哪裡？」等無法順利找到人的情況。

加藤：另外，「企業文化」是否能順利接納ABW這點也很重要。在TAM裡，大家就有著對於「為顧客提供價值」的目標有著基礎共識，其餘則「自由進行發揮」的習性。

飯田：雖然說這可能會開啟人性本善或是本惡的議論，但如果企業的管理體制是採「不盯好員工他們就不會工作」等類似的思考，我會認為就會很難去實行ABW。

加藤：在TAM的話，即使看不到員工我們也完全不會有什麼負面的想法。我們一樣能掌握他們是否是有在工作。

年輕職員開始ABW前該留意什麼？

：開始進行ABW式工作後，您和團隊成員的溝通有發生什麼變化？

加藤：應該是會議時的錄影的頻率變高了。大概類似“可以不用參加會議，但如果有需要的話可以參考會議影片存檔”這樣的感覺。

ABW雖說可以有助於縮短會議時間並提高效率，但我認為也有不少企業是一個會議有多達幾十人參與，但工作上卻沒有實質的進展。這說起來應該多少還是跟企業文化脫不了關係。

飯田：雖然效率提高了，但也有另一個問題，就是實行ABW時比較難發現團隊中年輕成員在哪些地方會出現問題。

如果是一直和他們在同樣的空間，就大概可以感覺到誰現在事情多到忙不過來？又或者誰好像比較有時間可以請他進行其他事項等，但ABW的話就很難觀察到他們實際上到底有多忙？

其實並沒有一個用來指示年輕員工在工作負荷量上的標準，所以他們也很難去評定那個尺度。如果持續有了像是「有點閒的話也沒關係吧」的想法的話，他們就會逐養成偷懶的習性。

加藤：我超有同感！這樣的話真的是很浪費他的生命對吧！

飯田：沒錯！所以這也是為什麼我會覺得ABW和遠端工作很有可能是讓這些原本能在未來好好發展的年輕人失去成長機會的原因。

如果只是做被指派的工作，雖然會覺得遠端工作起來比較輕鬆。但實際上並沒有在成長，也很有可能會就此漸漸失去為自己創造出工作的能力。

因此我會在心裡提醒自己不要忘記「只靠自己是不夠的」。雖然是ABW，但我必須要多創造出大家有機會外出和見面的機會才行。

加藤：換個角度來說，我覺得主管有「放手的勇氣」是很重要的。即便是面對那些無法自己舉手或是為自己創造工作的年輕人，領導者要有即使會出差錯也得放手交給他們去做的覺悟才行。不過很多時候他們會很害怕所以沒辦法真的做到就是了（笑）。

飯田：我認同你的想法。對於還沒有達到可以完全信任和需要持續確認進度的年輕成員來說，我覺得要進行ABW還是很有困難的。不過只要達到一定程度，也是有一些人是可以在ABＷ自由的環境下越發進步成長的。

我們的團隊裡就有在移居沖繩之後，我突然感覺到他們「成長神速」的成員。以前的話因為離得很近，很常會幫他確認資料等，但現在他的能力已經提升不少，所以我就跟他說：“你自己試著做看看吧！”結果他也變得開始能自己管理好很多工作。

當他們有了出現新的事情時知道要去找誰、或是遇到麻煩時懂得擬定對策並進一步行動的能力後，我現在有很多工作都是全權交給他們處理。我覺得，如果有辦法成為一名「有能力解決問題」的人，就可以ABW沒有問題。

加藤：確實如此。這樣的話，除了沖繩之外，ABW似乎還有很多發展的可能性呢！

舉例來說，像是「這個外國計畫中的所有成員在進行期間需在國外工作」，或是將本來通常需時4周的定期專案準備會議濃縮成一個為期5天的共同外宿進修等。

可以像這樣想到各式各樣ABW的點子，或許也代表我們大家其實也還是被束縛著的呢。

飯田：說得沒錯！不論是領導層或是年輕的成員都需要為ABW做出調整和改變才行。說不定也能找出適合讓年輕成員在ABW中成長的方式也不一定呢。

[採訪] 岡德之 [架構] 山本直子 [攝影] 藤山誠